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Mensaje: <blockquote data-quote="bullrock" data-source="post: 726815">“El Plan de Negocios 2010-2014es una brújula que orienta nuestrasacciones cotidianas”Como responsable del desarrollo y aplicación del Plan de Negocios, el Doctor enEconomía, Axel Kicillof, ex-gerente del Área Económico Financiera, tuvo a su cargo laexplicación de los puntos más salientes durante el acto de presentación de la nuevaimagen de marca.Fuiste el encargado de presentarle a los trabajadores dela Compañía este Plan de Negocios, ¿qué sensaciones tequedaron?El acto obedece a una de las principales orientaciones conceptualesque tiene la gestión, que reconoce dos elementosque caracterizan a la empresa: el primero, que se trata deun servicio público, con determinados objetivos básicamentesociales. Y en segundo lugar, que la que presta ese serviciopúblico es una empresa pública. La particularidad de Aerolíneas,en términos generales, es que presta un servicio público enun ámbito que no es monopólico, con lo cual está sometidaa la competencia. Esta gestión apuesta a remontar unasituación muy comprometida en la que dejaron a la Empresalos privados que la gestionaron, al borde de la quiebra. Perono se trata únicamente de revertir una situación complicadasino que hay que sostener una operación continuada conlos recursos disponibles y en las circunstancias actuales.No hay tiempo para parar la pelota, reorganizar, reequipar yreprogramar de raíz. Cuando el Estado asume la gestión laempresa contaba con compromisos y pasivos entre los quese encuentran los pasajes para vuelos aún no realizados.¿Por qué Aerolíneas Argentinas debe tener un Plan deNegocios?Por las características que mencionaba, es fundamentalcontar con una planificación estratégica. Por la naturalezade la compañía, cualquier decisión que se tome, por coyunturalque parezca, debe estar enmarcada en un Plan de Negociosde largo plazo. Pero también hay una cuestión ideológica:la idea de que el Estado no tiene derecho a planificar susactividades es un legado de la etapa neoliberal. Nosotrosaspiramos a que Aerolíneas planifique en el marco de unmodelo más general instrumentado por el Estado. El Plan espara nosotros una brújula, una orientación de cada una delas acciones cotidianas, porque en una empresa como ésta,la coyuntura es sumamente exigente. Por eso es esencial laplanificación. Necesitamos que todas las áreas de la Compañíatengan bajo el brazo el Plan de Negocios, para alinear lasdecisiones del presente con un plan que apunte decisivamentehacia un futuro distinto. La decisión de tener un Plan deNegocios la tomaron los legisladores al sancionar la ley deexpropiación. A diferencia del plan de Marsans, irrealizable ycon un claro sesgo hacia la obtención de rentabilidad a cortoplazo, nuestro plan se apoya en un diagnóstico real de laCompañía y con una perspectiva de cinco años de trabajointenso, de replanteo organizativo e intensa inversión.Se hace hincapié en el carácter deficitario de la Compañía,¿por qué es importante una aerolínea de bandera?El Estado viene en rescate, en auxilio, fundamentalmente delos empleados de la empresa y no del capital que la gestionaba,que entonces no podía ni siquiera pagar la nómina de salarios.El Estado se plantea entonces una serie de objetivos: elprimero, mantener la fuente de empleo de los casi 10.000trabajadores del grupo. El segundo objetivo es asegurar -ymejorar- la conectividad del país, entendida como una herramientapara el desarrollo económico y social de la nación,con integración regional. En un país de las característicasgeográficas de la Argentina, el transporte aéreo es unelemento central para la integración regional. Sobre la basede ese mandato, establecimos un Plan de Negocios que expresafielmente la forma en que deberíamos cumplir con tresobjetivos intermedios: crecer en la operación, lograr eficienciaen la estructura de costos y mejorar el producto.El Plan de Negocios, en este sentido, estima que para2012 las cuentas serán superavitarias, ¿qué fundamentoslo sostienen?Lo fundamental es que no pensamos conseguir el superávita cualquier costo. Hay que recordar la experiencia históricae internacional. Ante situaciones de quiebra de una líneaaérea, las grandes empresas iniciaron un proceso de privatizacióncriminal, cuyo objetivo era ajustar y readecuar laplanta, las instalaciones y el personal. En fin, la receta essimilar a la que aplica el neoliberalismo para el Estado engeneral: se trata de achicar las prestaciones, reducir y despedirrecursos para mejorar las cuentas. Pero este proceder nosólo va en contra de lo que nos indicó el Gobierno Nacional yel Congreso, sino que sería una pésima decisión económica:reducir la empresa, desmantelarla, es una forma de entregarel espacio a los capitales privados y, a la vez, dejar deprestar un servicio público esencial. No es la solución queestamos tratando de aportar. En este Plan de Negocios nosbasamos en un cálculo científico acerca de cuáles son lasoportunidades que tenemos de crecer en base a las proyeccionesde pasajeros en el futuro y esa es la buena noticiaque tenemos para darle a la sociedad. Hay un consenso entrelos especialistas a escala mundial, acerca del incrementofenomenal de la demanda de viajes aéreos en Argentina.Esto responde al crecimiento económico de la región y delpaís, y a una recuperación específica del mercado aéreo. Eneste momento en Argentina hay 14 millones de pasajerosy de acá a 5 años va a haber 21 millones. Los planes que lagestión Recalde está llevando adelante apuntan a que viajegente que no lo hacía, como los jubilados, los trabajadores,sectores postergados. La existencia de esta demanda potenciales un hecho de mercado que conoce la competenciaprivada y que explica el interés de otras compañías paraapropiarse de esta demanda. Tomando estos datos en cuenta,la estructura actual de la empresa no es, como se dice,demasiado grande, sino que es pequeña respecto a lo quepodría ser y a lo que va a necesitar en 5 años para abastecera la demanda. Probablemente, incluso, haya que ampliar esaestructura para llevarla a su escala óptima.Uno de los puntos del Plan de Negocios tiene que vercon la cuestión de renovar la flota...La flota de Aerolíneas al momento de la estatización tenía19 años de antigüedad, lo mismo que duró la etapa de laprivatización: la empresa y su flota fueron congeladas. Estees un sector donde la obsolescencia y la necesidad de renovaciónson mucho más vertiginosas que en muchísimos otrossectores productivos, porque aquí el adelanto tecnológicoes muy rápido. En este marco, renovar la flota no es unasimple decisión, no es una opción entre otras: en realidad,no hay otra salida. Una flota antigua es una flota más caraen muchos sentidos, y significa un servicio público de peorcalidad. Además, tenemos un problema con la heterogeneidadde la flota. La última revolución de la industria aérea sonlas llamadas “low cost” (líneas de bajo costo), cuya primerareceta es que todos los aviones sean exactamente iguales.Eso permite que un avión pueda ser reemplazado por otro,que todos los pilotos puedan volar en todos los aviones,que todos los mecánicos conozcan todos los aviones, que elsistema de reservas pueda vender pasajes indistintamentepara un avión o para otro. No queremos convertir la Compañíaen una low cost, ni mucho menos. Pero somos lo contrario:cuando el Estado la recuperó teníamos siete tipos de avionesdistintos, flotas distintas que necesitan sus propios pilotos,repuestos, mecánicos. Además, ante una dificultad, no sepuede reemplazar un avión con otro. Cada una de estas flotastiene además sub-flotas, aviones del mismo modelo queson distintos en su configuración interior. Es el resultadode la política implementada por los privados que consistíaen adquirir aviones de ocasión, de saldo. Para revertir losproblemas estructurales de la empresa es necesario realizaruna enorme inversión.En este sentido, te referiste a las buenas condicionesde financiamiento de los 20 aviones Embraer, ¿en quéconsisten esas condiciones?El mercado aerocomercial ha cambiado mucho. La inversiónrequerida para renovar completamente la flota es imposiblede sostener en base al capital de una empresa. Por eso losaviones se obtienen por modalidades de alquiler o leasing.Así, los principales compradores de aviones muchas vecesson los lessors, empresas que se ocupan específicamente decomprar aviones y alquilarlos. Los lessors son, a su vez, filialesde bancos o grandes financieras que ven aquí una oportunidadde inversión. Las compañías aéreas alquilan esos avioneso los compran con el financiamiento implícito de los lessors.Pero en nuestro caso contamos con la ventaja de que laregión está experimentando un cambio muy importante.Brasil, por ejemplo, cuenta con un poderoso Banco deDesarrollo (BNDES), destinado a financiar la producción y eldesarrollo de su industria. Ese banco nos otorgó un crédito,en lo que básicamente es una operación Estado-Estado,destinado a financiar la compra de los aviones Embraer. ElEstado argentino puso sus condiciones respecto de la tasade interés y todas las condiciones del crédito que incluyencuándo se empieza a pagar, cuál es el período de gracia ycuáles los plazos. En este caso se trata de un crédito a 12años a una tasa del 7%. Así visto, es uno de los mejorescréditos que ha conseguido Argentina, sobre todo si se tomaen cuenta que no es un refinanciamiento de deuda soberana,sino de un equipo de capital destinado a un negocioproductivo y de alto riesgo. De manera que para juzgar suconveniencia lo que hay que mirar es el paquete precio,plazo y tasa y compararlo contra las otras opciones con lasque cuenta la Compañía. Las condiciones obtenidas sondifíciles de mejorar porque el grupo está virtualmente en laquiebra, ya que los privados la entregaron con patrimonionegativo. Con ese panorama, es imposible acceder al financiamientobancario tradicional, de manera que se alcanzaun acuerdo de un banco de desarrollo porque se cuentacon una garantía del Estado argentino, y esto es lo que nospermite dar un salto gigantesco en la renovación de flotas,trayendo aviones que no sólo son competitivos, sino quetienen prestaciones que se encuentran por encima de lo quecampea en el mercado local.¿Por qué resulta importante reforzar los destinos a losque ya se llega?Este es otro punto que me parece que está insuficientementecomprendido. La cantidad de destinos a los que se vuelapareciera ser el indicador relevante para conocer el alcancede la prestación. Sin embargo, bien visto, poner un vuelo semanala una ciudad no es equivalente a volar genuinamentea ese destino ni tampoco es conectarlo. Nosotros ponemosénfasis en la densidad de la red, y la complementamos conla amplitud de la red. Estas dos variables constituyen el datosignificativo en lo que respecta a la conectividad. Volar a undestino, por ejemplo, una sola vez por semana, por un ladono conecta, y por otro discrimina a un tipo de viajero quees para nosotros importante: el viajero institucional, estataly de negocios, que necesita contar con varias opciones.Conectar el país con el exterior implica garantizar una conexiónde negocios, diplomática, de gobierno, y eso no se puedelograr con bajas frecuencias de vuelo. En realidad, puedehablarse de un destino a partir de que se vuele allí connumerosas frecuencias semanales manteniendo la ruta. Demanera que la primera prioridad no es agregar destinos sinoconsolidar los que tenemos en lo nacional y en la región.Nuestra red internacional se va a incrementar tambiénsustancialmente, como parte de una política de expansiónpara la compañía, pero primero hay que consolidar lo quetenemos. Lamentablemente, Aerolíneas perdió su posicióndominante de mercado en bastantes destinos, en manosde empresas privadas. No es casualidad, sino parte de unapolítica deliberada. Cuando se privatiza la Compañía, el compradores una de nuestras principales competencias en elmercado europeo, Iberia. Como parte de un grupo empresario,Iberia tiene derecho a restringir los vuelos de Aerolíneasque compiten con ella misma. Luego se hace cargo AmericanAirlines y se nos liquidan en parte nuestras rutas a EEUU.Luego Marsans, que también tenía otra línea aérea, completóel trabajo. Así, hoy ocupamos cuotas muy pequeñas delmercado internacional. Para crecer nuevamente hay quereconquistar al pasajero y eso implica fuertes mejoras enla organización, en la calidad del servicio, grandes inversionesen equipos, pero también incrementar la difusión denuestros logros, que son muchos.NOTA DE TAPA“Para revertir los problemasestructurales de la empresa esnecesario realizar una enormeinversión. ”---------- Post added at 07:19  ---------- Previous post was at 07:12  ----------FUERA DE CONTEXTOEl 25 de julio de este año, el diario La Nación publicó una nota referida a los derechos de los pasajeros ante un vuelo cancelado. En la misma, sehace mención a una situación vivida por Alberto Sánchez Lavalle, director del semanario “La Agencia de Viajes”.El propio Alberto Sánchez nos hizo llegar la siguiente aclaración:“En la nota Los pies sobre la tierra, se me atribuyen supuestas declaraciones respecto a un vuelo de AR demorado con destino a New York.Son comentarios sacados absolutamente de contexto y que corresponden a un artículo que escribí para el diario Clarín en... ¡octubre de2005!”.A esa fecha, nuestra línea de bandera era controlada por la gestión privada del Grupo Marsans. La nota de La Nación no aclara a qué gestión serefiere. Esa omisión se presta a confusiones, tomando en cuenta que la nota completa habla de cancelaciones y demoras en vuelos (casualmente)sólo de Aerolíneas, durante el fin de semana de junio de este año en que todas las líneas aéreas tuvieron inconvenientes por las malas condicionesclimáticas</blockquote>

Verificación: Libertador de Argentina