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Mensaje: <blockquote data-quote="Leonardo S.A." data-source="post: 3300622" data-attributes="member: 30831"><h3>Tapping the Lean Machine: cómo una planta de servicio de motores a reacción en Brasil resolvió el rompecabezas de la falta de piezas de repuesto</h3><img src="https://www.ge.com/news/sites/default/files/styles/full_header/public/Reports/2023-04/img_3779.jpg?itok=4GKChLmG" alt="imagen de cabecera" class="fr-fic fr-dii fr-draggable " style="" />Aprovechando la máquina Lean: cómo una planta de servicio de motores a reacción en Brasil resolvió el rompecabezas de la falta de piezas de repuestochris norris 05 de abril de 2023Poco después de la pandemia en 2020, un equipo de empleados de logística en una planta de GE Aerospace en Brasil que da servicio a motores a reacción detectó algo extraño y preocupante: la cantidad de repuestos disponibles, utilizados para reparar motores, se había reducido drásticamente debido a un corte. en las entregas de carga aérea. Y los que llegaron a menudo lo hicieron en forma de parches y terminaron atrapados en el suelo en el Aeropuerto Internacional Galeão de Río de Janeiro, estancados por largas demoras en los trámites de importación. Las consecuencias eran potencialmente graves. Unas 30 aerolíneas internacionales dependen de los 2000 empleados del taller de reparación y reacondicionamiento Celma de GE para mantener sus motores en funcionamiento, y el tiempo de respuesta y la seguridad son obviamente cruciales.Los equipos de logística y proveedores de Celma pronto se pusieron a trabajar para encontrar una solución que estaba más allá de sus puertas. Al solucionar los problemas de su cadena de suministro, los empleados ayudaron a los socios externos, incluidas las empresas de transporte terrestre y portuario, a ajustar sus operaciones para acelerar las entregas y desatascar el proceso de declaración de importación que registra motores, materiales y piezas. El seguimiento interno de Celma comenzó a mostrar beneficios en julio de 2021 y, para fines de 2022, había reducido el tiempo de declaración/registro de 2,2 días a 0,6 días, o en un 74 %, lo que mejoró el flujo de caja en $13,9 millones.La historia de éxito del equipo de Celma es un testimonio del poder de la gestión ajustada, un conjunto de herramientas que exige una mejora continua que está en el centro de la transformación de GE. Este no fue el primer intento de Celma de lean. De hecho, los empleados han estado implementando la filosofía desde el año 2000, y hoy sus principios los han transformado tanto que pudieron aplicarlos externamente: en el aeropuerto, puertos de carga y agencias de transporte terrestre de Brasil, encontrando "desperdicios" o ineficacia. “Fue un buen ejemplo de nuestro enfoque de todo el sistema”, dice el gerente de planta de Celma, Julio Talon. “Conectar múltiples departamentos en diferentes áreas, alineándolos a lo largo de líneas comunes”.Este tipo de capacidad general es producto de la larga y constante gestación de Celma dentro de lean. “Comenzamos en 2000 con la introducción de algunas iniciativas lean independientes en nuestros sitios”, dice Maximiliano Aguiar, gerente lean de la planta de Celma, quien se incorporó en 2018. “Esto incluía un programa de sugerencias en el que cada empleado puede sugerir ideas para mejorar el proceso que estamos trabajando.<img src="https://www.ge.com/news/sites/default/files/inline-images/img-20221026-wa0001.jpg" alt="celma kaizen 2" class="fr-fic fr-dii fr-draggable " style="" />El programa de sugerencias es crucial para la implementación exitosa de los principios Lean. Lean establece la idea de "kaizen", o mejora constante, en cada tarea que se puede conocer dentro de un sistema existente. Los ajustes incrementales frecuentes, incluso los microscópicos, generan impulso en toda la planta, infunden su cultura y, con el tiempo, acumulan valor. “La gente se involucra más porque ven los resultados en el piso de producción”, dice Aguiar. “Ven que su vida mejora, están haciendo tareas con menos esfuerzo. Y se sienten más incluidos, porque da voz a todos. No importa si una contribución ahorra un minuto o un día, un dólar o 1000, todos son importantes”.Para 2015, Celma estaba aplicando Lean en toda su planta. “Utilizamos una sólida gestión de datos”, dice Aguiar. “Definimos restricciones y las gestionamos. Tuvimos eventos kaizen”, un análisis de una semana de duración de una celda en particular, seguido de una aplicación concentrada de sus hallazgos, “mejorar el rendimiento en un sitio y luego aumentar la eficiencia a lo largo de todo el proceso”. Cuando una célula completa está lo suficientemente alineada con los principios Lean, se certifica como Línea Modelo. “Esto ayuda a aprovechar la cultura magra en otras células”, dice Aguiar.Un ejemplo podría involucrar a una unidad de producción que repara un ventilador en un motor, dice Talon. “Lo que requiere soldadura, mecanizado, tratamiento térmico, inspección, todo en un área del taller”. Con el tiempo, a medida que cada miembro de las diferentes células ganó confianza en su análisis y voz, las ideas para mejorar se multiplicaron. “En los últimos cinco años, hemos estado implementando más de 2000 ideas al año”, dice Aguiar. “Algunas pequeñas iniciativas le darán grandes resultados, pero una vez que Lean se convierta en parte de la cultura diaria, podrá utilizar diferentes técnicas, aplicar herramientas de diferentes maneras, obteniendo una mejora continua y el máximo impacto”.<img src="https://www.ge.com/news/sites/default/files/inline-images/1657536405688.jpg" alt="celma kaizen 3" class="fr-fic fr-dii fr-draggable " style="" />Crédito de las imágenes: GE AerospaceCuando surgió el problema de la importación de las piezas en el aeropuerto, los empleados de Celma estaban preparados para implementar todo eso para lo que es una parte importante de GE Aerospace. En cinco sitios en todo el valle de la Serra dos Órgãos de Río de Janeiro , los empleados de Celma desmontan, limpian, inspeccionan, reparan, montan y vuelven a probar motores, incluidos los CF34-10, CF6, CFM56, GEnX y LEAP. Los equipos de Celma primero realizaron estudios kaizen que identificaron limitaciones, como la cantidad de tiempo perdido cuando las piezas de repuesto del motor estaban en tierra. Al cierre de 2021, Celma combinó sus procesos internos con los de varios órganos de su cadena de suministro. Colaboraron con empresas portuarias y de camiones de Brasil, crearon mapas de flujo de valor (un análisis granular del flujo de materiales e información a través de una empresa), identificaron cuellos de botella, determinaron las causas raíz y encontraron oportunidades para reducir el desperdicio.Cuando las entregas tardías alteraron el ritmo de la fuerza laboral de GE, introdujeron un segundo turno en las plantas. Dieron herramientas de seguimiento visual a otras agencias, lo que ayudó a realizar mejoras en la gestión de documentos para agilizar las declaraciones.“La mejora se logró a través de un proceso de un año”, dice Aguiar. “No fue una aplicación única de una herramienta lean, sino una aplicación sistémica de sus principios”. Talon confía en que lean solo crecerá. “Una vez que construyes la cultura, y la gente en el piso de producción absorbe esa cultura, no podemos dejar de inclinarnos”, dice, luego se ríe de los matices de ciencia ficción. “Continúa expandiéndose casi por sí solo”.[URL unfurl="true"]https://www.ge.com/news/reports/tapping-the-lean-machine-how-a-jet-engine-servicing-plant-in-brazil-solved-the-puzzle-of[/URL]Un interesante artículo sobre la proactividad y competencia del personal de esta planta de Celma/GE en Brasil con características únicas fuera del territorio de EE.UU. con los debidos saludos del amigo [USER=33946]@me262[/USER], nuestro experto en la materia en ZM.Saludos cordiales.</blockquote>

Verificación: Libertador de Argentina