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Mensaje: <blockquote data-quote="paulo" data-source="post: 530274" data-attributes="member: 5327">Amigos, les decho un texto, largo pero muy interesante sobre el CBA-123, la FMA e EMBRAER        CBA-123: precursor do MercosulO programa seguinte da Embraer foi EMB-123, que nasceu nas pranchetas dos projetistas da empresa em 1985. Naquela época, os governos do Brasil e da Argentina mantinham conversações destinadas a fomentar o intercâmbio cultural, comercial, industrial e tecnológico entre os dois países. Isso resultou na assinatura, no início de 1986, de um acordo de cooperação entre a Embraer e a FMA - Fábrica Militar de Aviones, sediada em Córdoba, visando desenvolver e fabricar o novo avião. Para refletir a natureza binacional do programa, o EMB-123 foi designado CBA-123 (Cooperação Brasil Argentina).Sob os termos do acordo, os custos totais do programa (US$ 300 milhões) e a carga de trabalho foram divididos, com 2/3 para a Embraer e 1/3 para FMA. Ficou acertado também que seriam estabelecidas duas linhas de montagem independentes, uma em São José dos Campos e outra em Córdoba .Se no plano político tudo corria bem, no campo da engenharia o projeto começou a andar de lado. O CBA-123 pretendia ser um avião revolucionário tanto em desempenho quanto em configuração, usando dois motores Garret TPF-351-20 em configuração "pusher". Isso permitiria a adoção de uma asa limpa e aerodinamicamente mais eficiente, de perfil supercrítico. O aparelho utilizava uma fuselagem do Brasília encurtada, era provido de um sistema FADEC (Full Authority Digita Engine Control), cabine de pilotagem totalmente digital, equipada com siatema EFIS (Eletronic Flight Instrumentation System) e EICAS (Engine Indication and Crew Alerting System), que monitora cerca de 500 itens associados aos sistemas do avião, permitindo fácil identificação e retificação de panes.Adicionalmente, o CBA-123 seria o primeiro avião no mundo na sua faixa de assentos a ser projetado desde o começo para ser homologado dentro das normas FAR 25, que são as mesmas que aplicam para a certificação de aviões de transporte tais como Boeing747-400 e McDonnell MD-11.Quase cinco anos após o início do projeto, em 18 de julho de 1990, o primeiro protótipo do CBA-123, matriculado PT-ZVE, decolou para seu vôo inaugural, que foi realizado sem problemas. A apresentação oficial do novo avião ocorreu no dia 30 do mesmo mês, em cerimônia que compareceram convidados do Brasil e do exterior, e teve presença dos presidentes do Brasil Fernando Collor de Mello, e da Argentina, Carlos Menem, que na ocasião batizaram o avião com o nome de Vector, nome escolhido em concurso internacional entre mais de 6.000 sugestões.Apenas um segundo protótipo fabricado pela Embraer chegou a voar. No auge da campanha de marketing do programa, havia apenas 130 opções de compra para o novo avião. Mas tendo um preço de mais de US$5 milhões o exemplar, caro demais para um aparelho da categoria, e voando justamente num momento em que o Brasil vivia um impasse político com a campanha pelo impeachment de Collor, o projeto começou a ser seriamente ameaçado. Some-se a isso os problemas pelos quais passava a Embraer, e a desistência da injeção dos recursos prometidos pelos governos Brasil e da Argentina, finalmente o CBA-123 foi cancelado e os dois protótipos, infelizmente, destruídos.Mas a experiência deu três grandes ensinamentos à Embraer, um verdadeiro Um-Dois-Três do que não fazer daí em diante. Número Um: tecnologia útil é aquela que o mercado está disposta a pagar. Número Dois: avião caro não vende. Número Três: não se deve confiar na classe política. As três lições seriam fundamentais para os novos produtos e para a nova empresa que nasceria daquela fase conturbada. CriseA Embraer pode dividir sua história em duas fases: os anos como estatal, que vão de sua formação, crescimento e consolidação até 1994, ano em que seu destino mudaria. Neste período inicial, a empresa esteve na maior parte do tempo sob o comando de um paulista de Baurú, Ozires Silva. Ozires, como gosta de ser chamado, ingressou na Força Aérea Brasileira em 1948. Em 1962, diplomou-se em Engenharia Aeronáutica pelo ITA (Instituto Tecnológico de Aeronáutica) e então trabalhou no IPD, Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento do Centro Técnico Aeroespacial. Em 1964, assumiu a direção do Departamento de Aeronaves, e em sua gestão foi iniciado o projeto do avião Bandeirante. A partir de 1967, participou dos estudos que levaram à criação da Embraer, que presidiu até maio de 1986. O desenvolvimento da Embraer resultou da existência de uma política de governo que perdurou durante boa parte da vida da empresa e que visava capacitar o país para desenvolver e fabricar aeronaves. Apoiada nessa vontade política, a Embraer cresceu e se firmou no competitivo mercado aeronáutico internacional. Por quase 20 anos, apesar de estatal, a empresa contou com grande flexibilidade gerencial e exibiu resultados de vendas ascendentes e lucros acumulados, merecendo o título de "estatal que deu certo". A partir de meados da década de 80, o governo federal abandonou à própria sorte o setor aeroespacial. A Constituição de 1988 acabou também por extinguir as alternativas de apoio às vendas e novos desenvolvimentos, criando real desvantagem competitiva para a indústria nacional. Como desgraça pouca é bobagem, as mudanças geopolíticas ocorridas no mundo, com o fim da Guerra Fria, resultaram em sensíveis cortes nos investimentos de programas militares, o que também trouxe reflexos negativos para as forças armadas brasileiras e para a Embraer.Para piorar a situação, o mercado mundial de aviação civil entrou em grande recessão no princípio da década de 90, que atingiu de forma indiscriminada todos os fabricantes. Foi dentro desse quadro de adversidades que se desenrolou boa parte da gestão do engenheiro Ozílio Carlos da Silva, ex-diretor e também fundador da Embraer, que substituiu Ozires Silva como diretor superintendente quando este deixou a empresa, em junho de 1986, para se tornar presidente da Petrobrás.Durante a administração de Ozílio, o desenvolvimento do CBA-123 Vector amadureceu, o EMB-145 foi lançado e foram iniciados os estudos do que mais tarde viria a ser o Super Tucano. Ozílio e sua equipe tentaram conseguir investimentos do governo para dar andamento a esses programas, mas não obtiveram sucesso. Mesmo linhas de crédito de agências governamentais como a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), que haviam sido pleiteadas para custear parcialmente o desenvolvimento tanto do CBA-123 quanto do EMB-145, não estavam disponíveis por ser a Embraer uma empresa estatal. Como resultado, a Embraer começou a recorrer a empréstimos bancários de curto prazo, a juros altos, para financiar esses projetos e girar seus próprios negócios. Isso levou a empresa a uma ciranda financeira que resultou num passivo a descoberto da ordem de US$1,6 bilhão, paulatinamente estrangulando suas atividades operacionais.A conseqüência direta disso foi que, em novembro de 1990, a Embraer anunciou a adoção de medidas drásticas de contenção de despesas e demitiu 4.000 de seus 12.600 empregados. Completado o processo de reestruturação, Ozílio pediu ele próprio as contas. Para substituí-lo foi designado o advogado João Rodrigues da Cunha Neto, que assumiu o cargo de diretor-superintendente da Embraer em 20 de dezembro do mesmo ano e deixou a empresa seis meses depois, no final de junho de 1991.Bom filho a casa tornaVentos neo-liberais sopravam das estepes russas. A Perestroika e a queda da União Soviética apontavam a derrocada final do comunismo. Por aqui, um Estado pesado, centralizador e inoperante começaria também a ser desmontado. Como uma panacéia, privatizar era a solução para todos os males do capitalismo. Essa nova ótica no Brasil, resultou na criação do Plano Nacional de Desestatização (PND), gerida pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Antes que a Embraer fechasse, o Planalto acordou. O nome de consenso para dar novos rumos à Embraer foi, claro, o de Ozires Silva, que havia saído do governo fazia poucos meses, após ter sido ministro da Infra-estrutura na gestão do presidente Fernando Collor de Mello. Ozires assumiu novamente o cargo de diretor-superintendente da Embraer no dia 16 de julho de 1991, exatos cinco anos após tê-la deixado para presidir a Petrobrás.Ozires retornou à presidência da Embraer e da mesma maneira que gastou suas energias para erguê-la, agora lutava para fazê-la sobreviver. Ao reassumir o comando, Ozires tomou medidas draconianas. Mesmo com todo o esforço empenhado, a situação da Embraer continuava crítica e novas demissões foram inevitáveis, com a dispensa de 2.500 dos 8.300 funcionários.O quadro era feio. Demissões em massa, greves e uma linha de produtos que incluía o Bandeirante em fim de carreira e o Brasília. Enquanto Ozires trabalhava nos gabinetes, nas pranchetas a Embraer desenvolvia um "Brasília a jato". A idéia, avançada para a época, era a de se desenvolver uma versão alongada do Brasília, movida por dois motores turbofan com capacidade para 45 lugares. Um jato regional. A idéia era ter grande comonalidade de estruturas e sistemas com o EMB-120 para apressar seu desenvolvimento e baratear os custos de produtos de produção, tornando-o assim bastante competitivo em termos de preço, algo na casa de US$11 milhões.Se essa nova aeronave tomava contornos definitivos, uma nova Embraer nascia quase que paralelamente. Após ter sido reduzida para apenas 3.200 funcionários, num dramático processo de enxugamento, a estatal estava pronta para a venda. Aos potenciais compradores, o projeto EMB-145 apontava como um cartão de embarque para vôos mais altos. Agora sob novo comando Em dezembro de 1994, aconteceu finalmente a privatização da Embraer. Os novos controladores - Grupo Bozano e os fundos de pensão Previ e Sistel - decidiram concentrar as atividades na fabricação de aviões regionais. Junto com os novos controladores, apareceu uma figura que juntamente com o Major Ozires, pode ser considerada como uma das duas mais mportantes da história da empresa. Maurício Novis Botelho, engenheiro mecânico formado pela Escola Politécnica do Rio de Janeiro, assumiu o comando da Embraer em setembro de 1995. Como diretor-executivo do Grupo Bozano, nunca havia trabalhado na indústria aeronáutica. Descrito por colegas como "alguém que pega a mala e vai vender avião pelo mundo", Botelho fez a carteira de pedidos firmes da Embraer passar de 170 milhões de dólares no final de 1994 para mais de US$ 11 bilhões em pouco mais de 5 anos. Pelo visto, avião ele sabe vender. E sabe muitas coisas mais. A aposta na aviação regional antes que isso se tornasse uma tendência foi o principal feito do executivo. O plano de negócios do modelo EMB-145, contemplava a venda de 400 unidades em 10 anos. Na verdade, há pedidos de 1.200 aviões. Botelho tinha a visão, e os engenheiros tinham as ferramentas</blockquote>

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