Es posible ser socio del Estado"
El grupo liderado por tres argentinos maneja la aerolínea desde hace 18 meses; desde noviembre, la empresa da ganancia
Diego Cabot
LA NACION
Hay un grupo empresarial argentino que compró una aerolínea que volaba poco y que tiene como socio a un Estado y también se pelea con los funcionarios. Además, pese a la crisis del mercado aerocomercial, compró aviones nuevos y, si bien el primer balance dio negativo, dicen en la compañía que desde noviembre la caja da ganancia.
No. No se trata de Aerolíneas Argentinas, y el Estado en cuestión no es el local. Se trata del consorcio Leadgate, un grupo inversor comandado por los empresarios argentinos Arturo Demalde, Matías Campiani y Sebastián Hirsch, que en julio de 2007 compraron el 75% de la línea aérea de bandera uruguaya Pluna. "Somos argentinos y nos conocimos en Alemania", dice Demalde, miembro del directorio de la compañía y vicepresidente, a cargo del comité de transformación.
Hace 18 meses, Pluna era estatal. Pero ahora todo cambió. Después de un concurso, este grupo de argentinos se quedó con el 75% de la compañía; el resto sigue en manos del Estado oriental.
Demalde explica que es posible tener de socio al Estado y no morir en el intento, como sucedió con Marsans y el gobierno kirchnerista, y que al igual que lo que sucede en la Argentina, los gremios aeronáuticos tienen sus particularidades. "Tuvimos altibajos con los pilotos, pero hemos logrado llegar a un acuerdo."
-¿Cómo reestructuraron Pluna?
- Trazamos un modelo de gestión y empezamos a medir todas las variables. Por ejemplo, los miércoles nos juntamos la gente que recauda y toda la que cobra, y hacemos un manejo muy racional de caja. Adquirimos mejores prácticas de mejores aerolíneas. Y, además, la gestión consistió en tomar decisiones sobre la base de números y no de cuestiones políticas, que era muy común en una empresa pública. También cambiamos la flota y hoy tenemos la más nueva de la región. Nuestro avión más viejo tiene menos de un año.
Tomamos la decisión de ser la primera aerolínea en usar jets regionales, que son aviones pequeños con menos de 100 asientos. Creo que tomamos la decisión correcta.
-¿Cómo se financiaron?
-Logramos financiar la flota a un costo de financiamiento muy bajo. Cerramos en octubre de 2007 y hoy estamos pagando mucho menos de lo que paga el Estado uruguayo, y ni que hablar el argentino.
-¿De cuánto fue el financiamiento?
-Fue por 180 millones de dólares, pero utilizamos 170 millones.
-Con un país de tres millones de habitantes como Uruguay, ¿se puede pensar en tener una aerolínea fuerte?
-Pensamos en un modelo de negocios en el que convertiríamos a Montevideo en un hub regional, algo similar a lo que hizo Copa en Panamá, que en un país de pocos habitantes desarrolló una aerolínea fuerte.
-¿Tiene sentido usar Montevideo como un hub ?
-Sí, porque Buenos Aires tiene una estructura dual de aeropuertos, Aeroparque y Ezeiza; entonces, podemos unir el interior de la Argentina con Europa y con Estados Unidos, o Chile con Brasil, o ciudades primarias con otras secundarias, como Córdoba con San Pablo.
-¿Cuántos vuelos tienen ahora?
-Aumentamos nuestros vuelos y frecuencias. Desde julio de 2007 crecieron un 32% los pasajeros regionales lo que significa un crecimiento de un 61% de los ingresos netos. Impulsamos algunas reformas como la venta directa. En diciembre, alrededor del 44% de nuestros billetes se vendieron así; y el 37% de los pasajeros hacen un web check in , eligen su asiento y ahorran tiempo.
-¿Son una aerolínea de bajo costo?
-Queremos poner nuestros pasajes lo más baratos posible. Todas las semanas chequeamos de que seamos los más competitivos en los mercados en los que estamos. Queremos ser la mejor opción. Vamos a vender pasajes nocturnos a 49,99 dólares para viajar entre Buenos Aires y Montevideo.
-Pero si Buquebus empieza a volar con la aerolínea que anunció van a tener competencia...
-Eso es un típica reacción del mercado. Buquebus, que tiene el 80% del mercado, es decir un cuasi monopolio, al ver que Pluna estaba creciendo y que ahora volamos 10 veces por día a Montevideo desde Buenos Aires, reaccionó con una aerolínea.
-¿Hay mercado para todas?
-El mercado es el pasajero que quiere ir de Uruguay a la Argentina o viceversa. Ese mercado son 2,4 millones de pasajeros, de los cuales casi 2 millones lo hacen por barco y medio millón lo hace por avión. Pero la gente va en barco porque es más barato. Ahora, si se ofrecen productos más baratos que el barco, como el que comenté de 49,99 dólares, la gente irá en avión.
-¿Cómo les dieron los números de la compañía?
-En octubre estuvimos en equilibrio y desde noviembre venimos ganando plata.
-Pero el primer balance, que cerró en junio lo cerraron en rojo...
-Sí, fue muy duro porque hubo muchos gastos de reestructuración y, además, tuvimos el petróleo a 147 dólares el barril.
-¿Capitalizaron el rojo?
-Ya habíamos capitalizado 15 millones de dólares cuando entramos. Lo que estamos haciendo es un plan de recapitalización que es contingente a cómo le vaya a la compañía. Si le va bien, no será necesario y, si no, hay un compromiso de los socios de aportar lo que haga falta.
-¿Van a incorporar más aviones?
-En los últimos siete meses, incorporamos siete aviones nuevos. Este año, los vamos a digerir, y a mediados de 2009 vamos a ver si incorporamos alguna aeronave más para 2010 y 2011.
-¿Miran destinos en la Argentina?
-Vemos que hay un enorme potencial en la Argentina, pero no quiero hablar de rutas concretas.
-¿Van a hacer cabotaje en el país?
-Hoy no lo podemos hacer. Tenemos derechos internos en Chile, Uruguay, Paraguay, pero en la Argentina no podemos.
-¿Van a pedir la autorización?
-Depende de qué pase con Aerolíneas. Lo estamos evaluando, pero, en principio, hoy no lo podemos hacer.
-¿Cómo es tener un Estado como socio?
-No tuvimos los problemas que hubo acá, pero tuvimos otros. Tener al Estado como socio tiene cosas positivas y otras no tanto, igual que para el Estado tener a un privado como socio. Por ejemplo, tuvimos un problema importante cuando cerramos una ruta a Madrid, pero se superó.
Apuntes de grupo
Socios : Leadgate es un grupo inversor que comandan Matías Campiani, Arturo Demalde y Sebastián Hirsch.
Alemania : los socios se conocieron en Alemania trabajando para grandes corporaciones en procesos de reestructuración.
Lácteos : compraron la filial uruguaya de la compañía láctea Parmalat, la reestructuraron y la vendieron.
Argentina : Arturo Demalde dice que han estudiado en el país en sectores como el retail, el lácteo y el de la logística. Sin embargo, aún el grupo inversor no se ha asentado en la Argentina.
NO TODO FUE COLOR ROSA, EL GOBIERNO URUGUAYO SE RASGO LAS VESTIDURAS CUANDO ESTA GENTE SUPRIMIO LOS VUELOS A ESPAÑA, LES DIJERON SI UDS PONEN LA PLATA SEGUIMOS VOLANDO A PERDIDA Y EL GOBIERNO URUGUAYO CERRO EL CUL.........
El grupo liderado por tres argentinos maneja la aerolínea desde hace 18 meses; desde noviembre, la empresa da ganancia
Diego Cabot
LA NACION
Hay un grupo empresarial argentino que compró una aerolínea que volaba poco y que tiene como socio a un Estado y también se pelea con los funcionarios. Además, pese a la crisis del mercado aerocomercial, compró aviones nuevos y, si bien el primer balance dio negativo, dicen en la compañía que desde noviembre la caja da ganancia.
No. No se trata de Aerolíneas Argentinas, y el Estado en cuestión no es el local. Se trata del consorcio Leadgate, un grupo inversor comandado por los empresarios argentinos Arturo Demalde, Matías Campiani y Sebastián Hirsch, que en julio de 2007 compraron el 75% de la línea aérea de bandera uruguaya Pluna. "Somos argentinos y nos conocimos en Alemania", dice Demalde, miembro del directorio de la compañía y vicepresidente, a cargo del comité de transformación.
Hace 18 meses, Pluna era estatal. Pero ahora todo cambió. Después de un concurso, este grupo de argentinos se quedó con el 75% de la compañía; el resto sigue en manos del Estado oriental.
Demalde explica que es posible tener de socio al Estado y no morir en el intento, como sucedió con Marsans y el gobierno kirchnerista, y que al igual que lo que sucede en la Argentina, los gremios aeronáuticos tienen sus particularidades. "Tuvimos altibajos con los pilotos, pero hemos logrado llegar a un acuerdo."
-¿Cómo reestructuraron Pluna?
- Trazamos un modelo de gestión y empezamos a medir todas las variables. Por ejemplo, los miércoles nos juntamos la gente que recauda y toda la que cobra, y hacemos un manejo muy racional de caja. Adquirimos mejores prácticas de mejores aerolíneas. Y, además, la gestión consistió en tomar decisiones sobre la base de números y no de cuestiones políticas, que era muy común en una empresa pública. También cambiamos la flota y hoy tenemos la más nueva de la región. Nuestro avión más viejo tiene menos de un año.
Tomamos la decisión de ser la primera aerolínea en usar jets regionales, que son aviones pequeños con menos de 100 asientos. Creo que tomamos la decisión correcta.
-¿Cómo se financiaron?
-Logramos financiar la flota a un costo de financiamiento muy bajo. Cerramos en octubre de 2007 y hoy estamos pagando mucho menos de lo que paga el Estado uruguayo, y ni que hablar el argentino.
-¿De cuánto fue el financiamiento?
-Fue por 180 millones de dólares, pero utilizamos 170 millones.
-Con un país de tres millones de habitantes como Uruguay, ¿se puede pensar en tener una aerolínea fuerte?
-Pensamos en un modelo de negocios en el que convertiríamos a Montevideo en un hub regional, algo similar a lo que hizo Copa en Panamá, que en un país de pocos habitantes desarrolló una aerolínea fuerte.
-¿Tiene sentido usar Montevideo como un hub ?
-Sí, porque Buenos Aires tiene una estructura dual de aeropuertos, Aeroparque y Ezeiza; entonces, podemos unir el interior de la Argentina con Europa y con Estados Unidos, o Chile con Brasil, o ciudades primarias con otras secundarias, como Córdoba con San Pablo.
-¿Cuántos vuelos tienen ahora?
-Aumentamos nuestros vuelos y frecuencias. Desde julio de 2007 crecieron un 32% los pasajeros regionales lo que significa un crecimiento de un 61% de los ingresos netos. Impulsamos algunas reformas como la venta directa. En diciembre, alrededor del 44% de nuestros billetes se vendieron así; y el 37% de los pasajeros hacen un web check in , eligen su asiento y ahorran tiempo.
-¿Son una aerolínea de bajo costo?
-Queremos poner nuestros pasajes lo más baratos posible. Todas las semanas chequeamos de que seamos los más competitivos en los mercados en los que estamos. Queremos ser la mejor opción. Vamos a vender pasajes nocturnos a 49,99 dólares para viajar entre Buenos Aires y Montevideo.
-Pero si Buquebus empieza a volar con la aerolínea que anunció van a tener competencia...
-Eso es un típica reacción del mercado. Buquebus, que tiene el 80% del mercado, es decir un cuasi monopolio, al ver que Pluna estaba creciendo y que ahora volamos 10 veces por día a Montevideo desde Buenos Aires, reaccionó con una aerolínea.
-¿Hay mercado para todas?
-El mercado es el pasajero que quiere ir de Uruguay a la Argentina o viceversa. Ese mercado son 2,4 millones de pasajeros, de los cuales casi 2 millones lo hacen por barco y medio millón lo hace por avión. Pero la gente va en barco porque es más barato. Ahora, si se ofrecen productos más baratos que el barco, como el que comenté de 49,99 dólares, la gente irá en avión.
-¿Cómo les dieron los números de la compañía?
-En octubre estuvimos en equilibrio y desde noviembre venimos ganando plata.
-Pero el primer balance, que cerró en junio lo cerraron en rojo...
-Sí, fue muy duro porque hubo muchos gastos de reestructuración y, además, tuvimos el petróleo a 147 dólares el barril.
-¿Capitalizaron el rojo?
-Ya habíamos capitalizado 15 millones de dólares cuando entramos. Lo que estamos haciendo es un plan de recapitalización que es contingente a cómo le vaya a la compañía. Si le va bien, no será necesario y, si no, hay un compromiso de los socios de aportar lo que haga falta.
-¿Van a incorporar más aviones?
-En los últimos siete meses, incorporamos siete aviones nuevos. Este año, los vamos a digerir, y a mediados de 2009 vamos a ver si incorporamos alguna aeronave más para 2010 y 2011.
-¿Miran destinos en la Argentina?
-Vemos que hay un enorme potencial en la Argentina, pero no quiero hablar de rutas concretas.
-¿Van a hacer cabotaje en el país?
-Hoy no lo podemos hacer. Tenemos derechos internos en Chile, Uruguay, Paraguay, pero en la Argentina no podemos.
-¿Van a pedir la autorización?
-Depende de qué pase con Aerolíneas. Lo estamos evaluando, pero, en principio, hoy no lo podemos hacer.
-¿Cómo es tener un Estado como socio?
-No tuvimos los problemas que hubo acá, pero tuvimos otros. Tener al Estado como socio tiene cosas positivas y otras no tanto, igual que para el Estado tener a un privado como socio. Por ejemplo, tuvimos un problema importante cuando cerramos una ruta a Madrid, pero se superó.
Apuntes de grupo
Socios : Leadgate es un grupo inversor que comandan Matías Campiani, Arturo Demalde y Sebastián Hirsch.
Alemania : los socios se conocieron en Alemania trabajando para grandes corporaciones en procesos de reestructuración.
Lácteos : compraron la filial uruguaya de la compañía láctea Parmalat, la reestructuraron y la vendieron.
Argentina : Arturo Demalde dice que han estudiado en el país en sectores como el retail, el lácteo y el de la logística. Sin embargo, aún el grupo inversor no se ha asentado en la Argentina.
NO TODO FUE COLOR ROSA, EL GOBIERNO URUGUAYO SE RASGO LAS VESTIDURAS CUANDO ESTA GENTE SUPRIMIO LOS VUELOS A ESPAÑA, LES DIJERON SI UDS PONEN LA PLATA SEGUIMOS VOLANDO A PERDIDA Y EL GOBIERNO URUGUAYO CERRO EL CUL.........
