Abracadabra / Privatización: Acerca de la ilusión de las palabras mágicas
Transporte aerocomercial
Pablo Luciano Potenze
11/11/2024
Para los niños la palabra “abracadabra” puede hacer aparecer un conejo dentro de una galera. Para los políticos la palabra “privatización” puede solucionar todos los problemas del transporte aéreo.
Una ilusión infantil genera ternura, pero el pensamiento mágico en la política nos da miedo, porque sabemos (lo sabe el mundo) que privatizar no es solución por sí misma y que los problemas del transporte, que son mucho más que los de una eventual línea aérea, requieren conocimiento e ideas claras, algo que aquí no se ve más allá de la palabra mágica.
En la Argentina hablamos de privatizar como solución milagrosa para contener a una empresa incontrolable y, como máxima alternativa superadora, entregarla a los trabajadores que no son otros que los que la han llevado a ser incontrolable. Pensamiento mágico puro.
Pero no nos engañemos, de lo que se habla realmente es de un gobierno que quiere sacarse una empresa de encima, una empresa con la que no sabe qué hacer, que le cuesta caro y que no satisface las aspiraciones de los pasajeros actuales y futuros. No es solución, porque si el gobierno no es capaz de trazar una política de transporte bien estructurada, nadie va a ser capaz de llevar adelante una empresa exitosa.
Sobran antecedentes que muestran que una situación como ésta requiere mucho más que buenas intenciones. Los que fueron capaces de privatizaciones exitosas (Chile, Reino Unido, España), supieron desde el primer momento qué querían, y lograron resultados después de procesos de varios años, muy estudiados exigentes. (Sobre la privatización de LAN-Chile, ver
La historia de Latam (I),
(II) y
(III). Sobre la de British ver
El transporte aéreo británico (1/4): El imperio colonial,
(2/4): El Commonwealth,
(3/4): El mercado aerocomercial y
(4/4): El mercado financiero).
El caso argentino
En 1990 Menem presentó la privatización de Aerolíneas Argentinas como la solución a todos sus problemas y hasta habló de un alivio a la deuda externa, aunque el Estado debió hacerse cargo de aproximadamente 600 millones de dólares que debía la empresa.
Se habló de muchos interesados, pero a la hora de la verdad hubo una sola, un consorcio liderado por Iberia que, bien mirado, estaba en bancarrota. Nunca se debió haber adjudicado a ese grupo, pero eso hubiera sido reconocer el fracaso en el primer momento. Como personajes shakepearianos, los políticos menemistas arrastraron su error hasta un final que siempre fue previsible.
¿Tendremos una tapa como ésta, con el retrato de Milei? (imagen Revista Humor, diciembre de 1992).
En 2001 Aerolíneas Argentinas, en situación de quiebra, fue vendida al grupo Marsans por la suma de un dólar, pero el gobierno español, para poder hacer esta transacción, entregó a los compradores más de 700 millones de dólares para pagar los “platos rotos”. Buena parte de esta cantidad desapareció.
Los antecedentes sudamericanos
VASP. Propiedad del Estado de San Pablo, en 1989 fue privatizada (48% al grupo Canhedo y 12% a un grupo de empleados financiados por Canhedo). Se pagaron 43 millones de dólares y el comprador asumió deudas de la empresa por 276 millones.
En un año incorporó dieciocho aeronaves nuevas, completando una flota de 50 unidades, y amplió sus rutas a Argentina y Estados Unidos, pero todo esto lo hizo en medio de acusaciones judiciales de todo tipo (Canhedo llegó a ser arrestado) e insolvencia manifiesta.
Formó un holding latinoamericano que en 1996 tenía participaciones importantes en Ecuatoriana, el Lloyd Aéreo Boliviano (LAB) y Transportes Aéreos Neuquén, pero su gestión no tuvo ideas claras y todas las empresas llegaron a la bancarrota. En 2001 canceló todos sus servicios internacionales y, en 2005, el resto. La quiebra llegó en 2008.
Un avión primoroso no significa una empresa sana (imagen PLP).
Varig. Nunca fue una empresa estatal, y a partir de 1945 fue controlada por sus empleados a través de la Fundación Rubén Berta. El estado brasileño la subsidió con generosidad.
En 1986 comenzaron sus problemas financieros, llegando en el año 2000 a una situación de quiebra. Hubo intentos de saneamiento que fracasaron y hasta se habló de una fusión con TAM, que fracasó por la obstinación de los trabajadores, que valoraban exageradamente a su empresa.
En los últimos meses de 2004 devolvió aviones y levantó rutas, pero la Fundación siempre pensó que el gobierno la salvaría, En junio de 2005 hizo una solicitud de protección frente a sus acreedores.
Después de varias vueltas, se la dividió en la “Nueva Varig”, que se haría cargo de la aerolínea con un recorte de plantilla, Varig LOG (cargas), que fue vendida a un grupo internacional y VEM (Varig Engenharia e Manutenção, el área de mantenimiento), que fue comprada por TAP Air Portugal.
La intransigencia de los empleados, que controlaban a Varig a través de la Fundación Ruben Berta, que no estuvieron dispuestos a ceder sus privilegios ante una situación catastrófica, fue determinante de la caída de Varig (imagen Vito Cedrini).
Varig presentó en abril de 2006 una propuesta de moratoria con el fisco, su mayor acreedor, pero el presidente Lula no estuvo de acuerdo, porque pensaba que el papel del gobierno no era salvar a una empresa quebrada, y a partir de allí el ambiente fue de liquidación.
Varig volvió a dividirse en una Varig operacional, que mantendría aviones y rutas y sería subastada y otra comercial, a cargo de ventas, marketing y servicios, que además cargaría con la deuda de 3.400 millones de dólares.
La primera se adjudicó a un consorcio formado por los trabajadores que no pudo pagar. El segundo oferente, el propietario de VarigLOG, pagó lo urgente, pero no pudo poner en marcha todos los servicios.
En este punto y ante el “peligro nacional” de que LAN-Chile ingresara a su capital, Gol hizo una oferta por la compañía y pasó a controlarla, normalizando los servicios interiores y abandonando por etapas los internacionales. Promediando 2009 Varig desapareció y los vuelos se hicieron con códigos de Gol. La Varig comercial se convirtió en Flex y quebró (ver
¿Un espejo de Aerolíneas Argentinas? Varig).
Pluna. La empresa estatal, en 1986 enfrentaba una difícil situación financiera y operativa, circunstancia en la que se decidió su privatización parcial, lo que fue combatido por los trabajadores, que realizaron paros parciales en contra de la “extranjerización”.
Se hizo una licitación pública, en 1993, con un único oferente, VASP, que no cumplió con el pliego. Siguió otro concurso, más laxo, en el que, nuevamente, hubo una sola oferta, de un consorcio liderado por Varig, que propuso pagar dos millones de dólares al contado y hacerse cargo de deudas por alrededor de 20 millones.
Pero cuando llegó el momento de pagar no se pagó. El gobierno, desesperado por sacársela de encima, negoció con Varig que, a pesar de estar fundida, aceptó pagar 2,5 millones de dólares y hacerse cargo de unos veinte de deuda, fundamentalmente con el Estado uruguayo.
La empresa brasileña le cedió algunos viejos Boeing 737/200 y DC-10, pero estaba en una espiral de decadencia que la llevó, en 2005, a abandonar la gerencia de PLUNA, que volvió al gobierno uruguayo.
Promediando 2006 se organizó un concurso para la venta de la mayoría del paquete y, después de las tradicionales frustraciones de este tipo de operaciones, incluidos los conflictos gremiales, en enero de 2007 se adjudicó el 75% de la empresa al consorcio internacional Leadgate Investiment, que aportó quince millones de dólares, dio un crédito de diez millones y se comprometió a invertir 152 millones. El gobierno pagó varias cuentas atrasadas para que la empresa renaciera con un patrimonio real de un millón de dólares.
Se compraron seis Bombardier CRJ-900 y se hizo un ambicioso plan de rutas con un hub en Montevideo y brazos a las principales ciudades de la región, pero la empresa debió sufrir con el precio del petróleo, la oposición política uruguaya, los temas gremiales y las restricciones argentinas. En su primer año perdió cerca de treinta millones de dólares e intentó que el gobierno la sostuviera, pero éste se mantuvo firme. A fines de 2008 las autoridades y Leadgate acordaron un salvataje de PLUNA mediante una capitalización conjunta de doce millones de dólares.
A partir de entonces Pluna creció y parecía una empresa pujante, pero perdía plata, algo que no podía solucionar por sus propios medios, lo que la llevó a hacer una capitalización en la que participó la canadiense Jazz, una de esas curiosas empresas que aparecían cuando de operar aviones Bombardier se trataba. Una de las primeras cosas que hizo fue incorporar más aviones, llegando la flota a trece unidades. ¿Para qué quería esa Pluna exhausta trece aviones?
El plan de negocios de Leadgate para Pluna no tuvo en cuenta las condiciones del entorno en el que debió operar y lo único que parecía claro era una pulsión por tener una flota de muchos aviones Bombardier pagados con garantías del Estado Uruguayo (imagen PLP).
Los servicios y la facturación crecieron, pero el déficit seguía, lo que llevó al gobierno a exigir en febrero de 2011 una nueva capitalización, que no se hizo. Promediando 2012 la situación se hizo insostenible, con deudas impagables, un estado fuerte en su posición de no subsidiar y bastante agitación política. Lentamente se empezaron a levantar rutas y reducir frecuencias. Finalmente, los privados entregaron gratuitamente sus acciones al Estado, que se hizo cargo de un pasivo de alrededor de 300 millones de dólares.
El 3 de julio los trabajadores, enfrentados con el gobierno, decretaron dos días de paro y la empresa decidió cesar todas sus actividades “de forma indefinida”, tras lo que se anunció la liquidación. Siguió una tormenta de juicios y reyertas políticas. El remate de los aviones dio lugar a un escándalo, y no todos los acreedores cobraron (ver
Historias uruguayas).
El último capítulo, una empresa gerenciada por los antiguos empleados de Pluna, fue peor (ver
Uruguay: Una chambonada de carácter histórico (parte I) y
(parte II)).
Viasa. Fundada en 1960 como una sociedad entre Avensa, Aeropostal Venezolana y el Estado venezolano, luego de acumular grandes pérdidas, fue nacionalizada en 1981. Logró ordenarse pero no duró mucho y, a mediados de 1991, llegó a un virtual estado de bancarrota, en el que sobrevivía alimentada por aportes fiscales. En este punto se encaró la privatización como única salida posible, habiéndose hecho previamente algún saneamiento.
Se licitó un 60% de la compañía, que fue adjudicado en agosto de 1991 al consorcio formado por Iberia (75%) y el Banco Provincial Venezolano (25%). El restante 40% fue repartido en partes iguales entre el personal y el Estado. Los adjudicatarios pagaron por su parte 145 millones de dólares, haciéndose cargo del 60% del pasivo de la empresa.
Un DC-10 de Viasa con el esquema que impuso Iberia a todas las empresas de su grupo (imagen archivo).
Bajo la dirección de Iberia (que en rigor no tenía la mayoría del capital) hubo muchos conflictos gremiales, y fue, en cierto modo, “tapada” por las rutas paralelas de la compañía española, convirtiéndose en una alimentadora de ésta, que le transfirió viejos aviones Boeing 727 sin uso en Europa. En el primer año de operaciones, a pesar de que la recaudación subió, las pérdidas fueron importantes. La performance de la empresa no fue buena; en 1993 perdió alrededor de 65 millones de dólares, y a fines de 1994 estaba sondeando al gobierno venezolano para obtener fondos.
Dejó de operar y fue liquidada en 1997, con una deuda de 178 millones de dólares.
TAME. Esta empresa nació como una línea militar de fomento y, por esas cosas de la ignorancia e imprevisión políticas, en 1974 debió hacerse cargo de la quebrada y luego estatizada Ecuatoriana, siempre bajo dependencia de la Fuerza Aérea Ecuatoriana. Funcionó como pudo hasta que en 1995 se ofreció el 51,1% de las acciones de Ecuatoriana en un concurso público, siendo adjudicada a un consorcio encabezado por la brasileña VASP, que inició servicios a Estados Unidos en 1996.
Pero los problemas de VASP en Brasil arrastraron a Ecuatoriana, que dejó de operar en 2000, con lo que los servicios internacionales con bandera ecuatoriana prácticamente desaparecieron. En un intento por abrir el mercado, en agosto de 2002 se autorizó el funcionamiento de LAN-Ecuador y de TACA-Ecuador.
En 2002 hubo intenciones de abrir TAME al capital privado, pero no hubo inversores. En 2011 se convirtió en una empresa pública, dejando de ser una organización militar. La nueva conducción trató de actualizar la empresa, canceló rutas domésticas, abrió internacionales e incorporó aviones.
Protesta de los trabajadores de Tame el 22 de junio de 2020 (imagen Justicia para Tame).
Pero en 2014 empezaron a notarse las pérdidas y se suspendieron algunas rutas, aunque se empezó a volar a Estados Unidos con un A-330. Las suspensiones siguieron y las pérdidas aumentaron. No había balances, y los números eran dudosos. La conducción de TAME fue adoptando una actitud más de liquidadora que de gerenciadora. La economía ecuatoriana estaba en un proceso de destrucción, y las empresas públicas sufrieron recortes importantes. Después vino la pandemia y promediando 2020 se anunció la liquidación de la línea aérea. Por supuesto, hubo una cerrada oposición gremial, pero TAME no volvió a volar (ver
¿Un espejo de Aerolíneas Argentinas? TAME (I),
(II) y
(III).
La realidad de las privatizaciones
Una línea aérea es una construcción política destinada a lograr objetivos políticos. El ideal es que el transporte de pasajeros y carga lo puede hacer la industria privada sin ayuda estatal, pero cuando la operación no es rentable los estados financian la diferencia. El ciclo empezó en 1920.
Imperial Airways fue una herramienta fundamental del Imperio Británico en la primera mitad del siglo XX (imagen archivo PLP).
Hasta la década de 1970 esto fue así, sin muchas alternativas, pero con la llegada de los jets y algunos cambios en la economía mundial fue posible pensar en la aviación comercial como negocio privado en ciertas rutas y condiciones, lo que abrió la discusión a la determinación de cuál era el precio que los estados debían pagar por los servicios políticamente necesarios, y también mostró que había vuelos totalmente comerciales que no justificaban los subsidios, aunque los tenían.
La experiencia había mostrado que las empresas controladas por los estados, aunque tuvieran alguna participación privada, tendían a ser ineficientes por naturaleza, y de allí surgió la idea de la privatización como mecanismo para reducir los costos de estas compañías. A partir de la década de 1980 comenzó la venta de aerolíneas estatales, y los resultados fueron muy diversos según los países y los modelos elegidos.
Las privatizaciones sudamericanas, que hemos descripto arriba, fueron fracasos objetivos, pero hubo casos exitosos, incluso en la región, como fue LAN-Chile. En Europa, en el ambiente comercialmente más regulado que se pueda imaginar, también hubo experiencias favorables.
La privatización de LAN-Chile, un proceso que se completó en años, es un ejemplo a seguir (imagen Fernando Puppio).
A la hora de analizar lo que se hizo bien y lo que se hizo mal, resulta claro que en los casos exitosos estuvieron presentes los siguientes elementos:
- Ideas claras sobre las políticas aerocomerciales necesarias para lograr el resultado deseado en cada caso.
- Legislación adecuada. La tuvo Chile y la tuvo la Unión Europea.
- Estos procesos exigen tiempo de maduración y desarrollo. No se puede privatizar una empresa grande de la noche a la mañana.[1]
- Acuerdos con el personal. Un csambio de este tipo siempre va a tener gran oposición de los trabajadores, que van a ver la privatización como un atentado contra la fuente de trabajo. Es necesario suavizar las relaciones porque es muy difícil trabajar en medio de un conflicto gremial grave (lo que pasa ahora en Aerolíneas).
Y cuando las cosas salieron mal se observaron estas realidades:
- Falta de políticas. Sin profundizar mucho, la legislación para que funcione un sistema estatal debe ser distinta que la de un sistema privado, y esa legislación debe ser consensuada.
- Desesperación por vender de cualquier manera para sacarse la empresa de encima como si fuera un cáncer.
- Genuflexión ante los oferentes. Se toleraron incumplimientos de todo tipo de las bases de los concursos. El pánico a que fracasaron las licitaciones siempre fue superior a cualquier consideración sobre las consecuencias futuras de lo que se estaba haciendo.
- No se trabajó con plazos razonables para procesos de esta naturaleza.
- Malas relaciones con los trabajadores.
Los nuevos operadores
Todos los aventureros del mundo están en el negocio aerocomercial y cuando penetran en algún mercado las consecuencias pueden ser desastrosas. La película
Wall Street fue una buena parábola de esto pero, sin ir tan lejos, los resultados de la reciente revolución de los aviones lo muestran claramente.
El ministro de transportes Dietrich cantando loas a su revolución de los aviones en el acto de presentación del Airbus A320 de la flota de Avianca Argentina. En ese momento, la casa matriz de esta compañía estaba fundida en su país de origen, algo que el ministro no podía ignorar, el avión jamás entró en servicio y Avianca Argentina desapareció poco después (imagen PLP).
Aerolíneas Argentinas y Viasa no podrían haber sido vendidas a Iberia si los gobiernos hubieran estudiado mínimamente los números del oferente. La situación se repitió con Pluna y Varig, Aeroméxico y el grupo Dictum y muchos otros casos. Hoy la única empresa de la que se habla como candidata del gobierno a la venta de Aerolíneas está en el capítulo 11 de protección de la ley de quiebras norteamericana. No es un buen comienzo.
La aviación y la bancarrota siempre se llevaron bien, y la bancarrota también se llevó bien con los negocios raros de todo tipo. El ejemplo de la última Pluna, que fue un mecanismo para que el gobierno terminara pagando aviones Bombardier que la empresa objetivamente no necesitaba es un ejemplo muy cercano.
De más está decir que los funcionarios, que suelen ser absolutamente ignorantes de la dinámica aerocomercial, no ayudan a que las cosas se hagan bien.
El personal
Supongamos, por un momento, que Aerolíneas Argentina desapareciera y fuera reemplazada por una o varias empresas privadas. Supongamos también que toda la plana gerencial se renueve.
Pero lo que no podemos suponer es que todos los trabajadores aeronáuticos actuales serán reemplazados por otros, por lo que los futuros empleados calificados de las nuevas empresas serán los mismos que hoy están en Aerolíneas, con todo lo que ello significa, para bien y para mal.
El personal calificado de Aerolíneas Argentinas, a todos los niveles, está bien formado, tiene experiencia real en sus labores y reside en el país. Es inevitable que esa gente pase a revistar en cualquier sistema que se plantee para reemplazar a la actual empresa estatal (imagen Aerolíneas Argentinas).
Los trabajadores de Aerolíneas Argentinas están organizados en sindicatos, como en todo el mundo, que son indispensables a la hora de organizar las relaciones laborales en una empresa de esta magnitud. Además, por las particularidades del trabajo aeronáutico, existen muchas especialidades con particularidades distintas, lo que hace que haya una segregación de los sindicatos por especialidad (pilotos, TCP, técnicos, administrativos, jerárquicos, personal de rampa, etcétera). Esto también pasa en todo el mundo, por lo que no puede decirse que el exceso de organizaciones gremiales sea una particularidad de la empresa argentina. Hay países en los que hay más de un gremio por especialidad, lo que, a veces, se combina con otra segregación por ideología política.
Aquí son todos peronistas, porque los trabajadores de empresas públicas, que son genéticamente peronistas, aunque de un tiempo a esta parte han aparecido algunos trotskistas.
Además son gremios forjados en conflictos que conocieron picos de combatividad importantes a lo largo de toda su historia. APA tuvo su primer paro con desvíos de vuelos en 1950 (durante el peronismo, cuando no había derecho de huelga); en 1960 tropas de la Fuerza Aérea se desplegaron para controlar los talleres de Ezeiza, a lo que siguió un lock out total de la empresa. En 1986 hubo un paro de pilotos que duró veintidós días, dentro del cual Aerolíneas despidió a todos sus pilotos, que eran 560 (ver
El día que Aerolíneas Argentinas despidió a todos sus pilotos), en 2001 hubo varios días de campamentos en Aeroparque y éstos son sólo algunos de los hitos de manifestaciones de violencia de todo tipo.
[2]
Campamento de trabajadores aeronáuticos en Aeroparque en mayo de 2001 (imagen PLP).
Finalmente, los sindicatos son organizaciones que tienen como objetivo atender las relaciones laborales entre los empleados y la patronal, por lo que está totalmente fuera de sus posibilidades ser la patronal. En el supuesto caso de que se entregue la empresa a los trabajadores, tendrá que crearse otro sistema de organización a este efecto.
Los números
Hoy suponemos que el balance de la empresa de 2023, que no fue presentado en tiempo y forma, arrojará pérdidas importantes, y estamos seguros de que hay un patrimonio neto negativo de miles de millones de dólares. Es algo que ningún inversor estará dispuesto a asumir.
El último balance completo conocido de Aerolíneas Argentinas correspondió al ejercicio 2022.
Se haga lo que se haga, estos costos que deberá asumir el Estado y harán más difícil cualquier intento de privatización.
En síntesis, estamos enfrentando algo difícil, que requerirá tiempo, esfuerzos y conocimiento del tema para poner en marcha un proceso de venta para el cual no hay ninguna garantía de que aparezca un comprador apropiado. En síntesis, la solución no es mágica.
NOTAS:
[1] La privatización completa de LAN-Chile se realizó entre 1983 y 1994, sin contar el período anterior en el que se cambió la legislación; la de British entre 1981 y 1987 y la de Alitalia empezó en 2014 y aún no está completada. El mamarracho que hizo Menem con Aerolíneas empezó con la sanción de la Ley de Reforma del Estado, en agosto de 1989, y el acuerdo final fue en marzo de 1994. Milei todavía no tiene la ley necesaria.
[2] El 25 de noviembre de 2021 Aerolíneas Argentinas, la EANA, la ANAC, el Servicio Meteorológico Nacional, la PSA, el Aeropuerto Internacional de Rosario, AA 2000, London Supply, la Sociedad Argentina de Aviación y la Unión Aeronáutica Argentina firmaron un “Acuerdo de tolerancia cero a las violencias en el ámbito aeronáutico”. No hubo información posterior sobre los logros alcanzados pero, por lo que se está viendo en estos días, no incluye la violencia producto de la actividad sindical ni la violencia contra los pasajeros.
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